Variable Vergütung – warum und wie?

Varia­ble Vergü­tung wird als Mittel zur Leis­tungs­stei­ge­rung des Einzel­nen verkauft. Ich halte davon nichts.

Jene die die höchste varia­ble Vergü­tung erhal­ten sind jene, die ohne­hin am höchs­ten vergü­tet werden. Wenn man sie durch extra Zahlun­gen noch moti­vie­ren oder ihre Leis­tung stei­gern muß, warum haben sie dann über­haupt eine verant­wort­li­che Stel­lung im Unternehmen?

Bei Vertriebs­mit­ar­bei­tern wird gern varia­bel vergü­tet, weil der Erfolg – meis­tens bloß der Umsatz – so einfach meßbar ist. Wir wissen zwar, wir möch­ten intrin­sisch moti­vierte Mitar­bei­ter. Und vermu­ten viel­leicht, sie seien bloß durch Geld zu moti­vie­ren. Das vermit­teln wir allen, wenn wir sie varia­bel vergüten.

Nun viel­leicht vergü­ten wir sie varia­bel, weil wir nicht kontrol­lie­ren können, was diese auswär­ti­gen Vertriebs­mit­ar­bei­ter genau machen? Soll­ten wir mit dieser Begrün­dung dann auch alle Home-Office-Mitar­bei­ter varia­bel vergü­ten? Natür­lich nicht.

In der Produk­tion ist varia­ble Vergü­tung als Akkord einge­führt worden, um eine Mindest­leis­tung sicher­zu­stel­len. Sie ist beglei­tet von umfang­rei­cher Zeit­er­fas­sung, Kontrolle, Doku­men­ta­tion, und hat trotz aller Büro­kra­tie doch regel­mä­ßig dazu geführt, daß der „gede­ckelte Höchst­satz“ zur Anwen­dung kam. D.h. die Mitar­bei­ter haben stets das Maxi­mum des zu Erwar­ten­den geleistet.

Es genügt jedoch nicht, fest­zu­stel­len, daß varia­ble Vergü­tung Büro­kra­tie erzeugt. Sie führt auch zu Fehlanreizen.

Soll ich das tun, was dem Unter­neh­men am meis­ten dient oder das, was meine Ziel­er­rei­chung opti­miert? Wir können von einer Normal­ver­tei­lung von Entschei­dun­gen betrof­fe­ner Vergü­te­ter ausge­hen. Eine größere Menge wird die eigene Ziel­er­rei­chung prio­ri­sie­ren. Weil die Effekte am besten nach­voll­zieh­bar sind.

In Summe führt varia­ble Vergü­tung also zu

• Vergü­tungs­bü­ro­kra­tie in Form von vergrö­ßer­ten Perso­nal­ab­tei­lun­gen, Richt­li­nien und Abrechnungsprogrammen

• Inkon­sis­tenz von persön­li­chem und Unternehmensziel

Auf die posi­ti­ven Effekte warten wir noch.

Eine einfa­che Lösung, um Mitar­bei­ter am Unter­neh­mens­er­folg parti­zi­pie­ren zu lassen sind antei­lige Betei­li­gun­gen am Unter­neh­mens­er­geb­nis. So kann man außer­or­dent­li­che Erfolge zusätz­lich hono­rie­ren. Ohne Büro­kra­tie und ohne Inkon­sis­tenz von persön­li­chen und Unternehmenszielen!

Wenn Sie Inter­esse am gemein­sa­men Aufstel­len von Führungs­grund­sät­zen haben, nehmen Sie Kontakt auf!